體認員工需求 鴻海危機劃句點 * 2010-08-22
* 【中央社】面對旗下富士康員工連續墜樓事件，鴻海集團經3個月危機處理總動員後宣布，「危機處理應劃下一個句點」。而鴻海集團體認中國新一代員工需求，是能迅速回歸營運常軌主因。
富士康科技先前有關自殺案件，大多是中國媒體報導，5月6日發生第7例後，台灣及國外媒體開始大肆跟進。在維特效應擴散下，5月起發生密集連續墜樓事件。
鴻海及富士康集團面對員工接連墜樓危機，總裁郭台銘領軍組成危機處理小組，並啟動「愛心平安工程」，設立指揮部。此外，富士康集團更破例開放媒體實地參訪，希望化解外界對「血汗工廠」的質疑。
事實上，富士康集團此次在自殺防治上，可從其推動的「愛心平安工程」中感受到企業的迅速應變，以及企業文化及觀念上的改變。
鴻海愛心平安工程中，愛心是包括重塑富士康「愛心、信心、決心」企業文化和價值觀，加強人文關懷、員工大幅加薪及減少加班時數；員工的價值及需求被資方納入整體成本考量，中國廉價人力成本的傳統觀念被打破。
在平安方面，則是透過愛心平安工程總指揮部，及各事業群的分指揮部主管負責的心理輔導及生活關懷，是所謂人防；而物防及技防方面，則是建立300多萬平方公尺的防護網及安全監控器材，防止不幸事件。
在工程方面，富士康集團副總裁程天縱認為，可分為融入社會及西進擴展。融入社會就是讓宿舍回歸社會，再配合提高工資及減少加班時數，讓員工生活融入社會，使員工在當地建立自己的人際網絡。
至於富士康西進及擴展方面，由於很多業務未因墜樓事件而停止成長，加上深圳地區發展有限，因此富士康朝內地的河南、四川遷移，並以聘雇當地員工為主，讓深圳員工也可以回到自己家鄉工作。
事實上，連續墜樓事件讓鴻海及富士康集團重新檢視並體認到，中國社會正面臨結構性改變。過去70年代出生的主力工人，正逐漸被80年代及90年代後期的年輕一代所取代。
過去以70年代為主的員工，關心的優先排序是工作權、生活權、醫療權、感情權和娛樂權；工作的目的是為了賺錢和過生活，進而滿足物質需求。
而80年代及90年代後期的新一代年輕人，需求正好相反。新一代員工出生時，經濟已經快速發展，無須為生活煩惱。他們是家中的寶貝，受到全家人寵愛；而電視及互聯網幫助他們提早熟悉這世界，嚮往城市生活。
新一代員工關心及需求的優先次序，依次為娛樂、感情、醫療、生活和工作。他們離鄉背井出外工作的目的，並非簡單的為了賺錢，而是為了進入城市生活。
富士康過去的管理著重在滿足老一代的需求，提供穩定的工作、宿舍、醫療及某種程度的娛樂。而社會結構的改變和員工需求的變化，不僅富士康沒有及早因應調整，台商也普遍未體認到此一轉變。
整體而言，由於鴻海集團能體認到中國新舊勞工的差異，以及新一代員工的需求，因此能在治標的防護網工程外，迅速地率先做出大幅調整基本資及製造工廠內遷的做法，使應急式的危機處理劃下句點，轉為常態管理，足以為其他台商企業借鏡。
* 【中央社】面對旗下富士康員工連續墜樓事件，鴻海集團經3個月危機處理總動員後宣布，「危機處理應劃下一個句點」。而鴻海集團體認中國新一代員工需求，是能迅速回歸營運常軌主因。
富士康科技先前有關自殺案件，大多是中國媒體報導，5月6日發生第7例後，台灣及國外媒體開始大肆跟進。在維特效應擴散下，5月起發生密集連續墜樓事件。
鴻海及富士康集團面對員工接連墜樓危機，總裁郭台銘領軍組成危機處理小組，並啟動「愛心平安工程」，設立指揮部。此外，富士康集團更破例開放媒體實地參訪，希望化解外界對「血汗工廠」的質疑。
事實上，富士康集團此次在自殺防治上，可從其推動的「愛心平安工程」中感受到企業的迅速應變，以及企業文化及觀念上的改變。
鴻海愛心平安工程中，愛心是包括重塑富士康「愛心、信心、決心」企業文化和價值觀，加強人文關懷、員工大幅加薪及減少加班時數；員工的價值及需求被資方納入整體成本考量，中國廉價人力成本的傳統觀念被打破。
在平安方面，則是透過愛心平安工程總指揮部，及各事業群的分指揮部主管負責的心理輔導及生活關懷，是所謂人防；而物防及技防方面，則是建立300多萬平方公尺的防護網及安全監控器材，防止不幸事件。
在工程方面，富士康集團副總裁程天縱認為，可分為融入社會及西進擴展。融入社會就是讓宿舍回歸社會，再配合提高工資及減少加班時數，讓員工生活融入社會，使員工在當地建立自己的人際網絡。
至於富士康西進及擴展方面，由於很多業務未因墜樓事件而停止成長，加上深圳地區發展有限，因此富士康朝內地的河南、四川遷移，並以聘雇當地員工為主，讓深圳員工也可以回到自己家鄉工作。
事實上，連續墜樓事件讓鴻海及富士康集團重新檢視並體認到，中國社會正面臨結構性改變。過去70年代出生的主力工人，正逐漸被80年代及90年代後期的年輕一代所取代。
過去以70年代為主的員工，關心的優先排序是工作權、生活權、醫療權、感情權和娛樂權；工作的目的是為了賺錢和過生活，進而滿足物質需求。
而80年代及90年代後期的新一代年輕人，需求正好相反。新一代員工出生時，經濟已經快速發展，無須為生活煩惱。他們是家中的寶貝，受到全家人寵愛；而電視及互聯網幫助他們提早熟悉這世界，嚮往城市生活。
新一代員工關心及需求的優先次序，依次為娛樂、感情、醫療、生活和工作。他們離鄉背井出外工作的目的，並非簡單的為了賺錢，而是為了進入城市生活。
富士康過去的管理著重在滿足老一代的需求，提供穩定的工作、宿舍、醫療及某種程度的娛樂。而社會結構的改變和員工需求的變化，不僅富士康沒有及早因應調整，台商也普遍未體認到此一轉變。
整體而言，由於鴻海集團能體認到中國新舊勞工的差異，以及新一代員工的需求，因此能在治標的防護網工程外，迅速地率先做出大幅調整基本資及製造工廠內遷的做法，使應急式的危機處理劃下句點，轉為常態管理，足以為其他台商企業借鏡。
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