六招領導術 闖動盪年代【經濟日報╱
2011.10.24 03:54 am這些日子來，我們都不大好過。全球經濟腳步蹣跚，地緣政治版圖急劇變動，加上消費者行為與科技快速變化，都持續考驗全球企業界與政府的領導者。
無論你是董事會高層或是小部門的經理，是企業家還是政治人物，身為一個決策者所面臨的挑戰，都比業績超越上一季或成為市場霸主還要複雜得多。今天的問題是與長期的生存攸關，無論民間或公共組織在運作上都必須做重大的變革。
1.有如雷射聚焦般掌握優先順序：
沒有一個組織或領導人能面面俱到，令人人都滿意，尤其是在這危機的時代。連試都不要試。幾乎不可能同時解決多重的問題。
在準備做出困難的抉擇時，首先要找出那些是使組織能夠持續成功的最關鍵問題，及其優先順序。其次，把這些問題及順序訴諸文字及行為。每天都要對每個人說出並寫出這些優先順序。研擬出一套具體的行動，使每一項優先順序都能落實。
密集聚焦於一項、兩項或三項目標，要比先隨機找出一打目標再來看那些目標能夠堅持下去，更能夠發揮力量。
2.建立一套人人都能了解也能執行的「行事表」：
要推動全面性的變革，得先讓大家全面瞭解有那些事必須完成。就算沒有幾千人，至少也要有幾百人必須支持領導者每一次所決定的優先順序。
要做到這一點，大家需要一分簡明的「地圖」，一分用淺白語句所描繪出的畫面；「這就是我們將要做的，而且我們應該怎麼做」。
忘掉那些精心製作的簡報圖樣，而是要提出一份簡短文件，使領導人能將優先順序精確地傳送出去。這份「行事表」的內容要能寫在一張紙上，懸掛在辦公桌前，或隨身帶著走。內容應該簡短到「一頁」手機或電腦螢幕就能裝得下。這項計畫愈容易取得，則大家便愈容易掌握和遵循。
3.以情緒來管理：
在不確定的時代，人們容易恐慌。他們渴望有人來領導，且衷心相信那些領導者，不論是經理、執行長還是民選官員，能夠了解他們的憂慮，且運用睿智的判斷，針對嚴重的問題找出答案。
把你自己當作顧客、員工、市民或選民，設身處地的設想他們的情況，以必要的願景找出實際的解決方法。然後你要站到群眾的前面，誠懇說出你的所見所聞以及所希望達成的目標。
要人們恢復信心，需要親身的接觸。
4.但別讓情緒及成見把你給「管理」了：
對你所討厭的人，你得願意傾聽他的話，而且跟他共事。就一個承受重大壓力領導人而言，要裁掉一個想法和作法跟自己不同的人，當然比較容易。但是所有人的觀點都必須重視，尤其是在生死關頭，而解決大問題更需要統一的步調。
不該迴避或修理某人，而應該設法了解他們的背景，永遠要記住這一項能讓你開拓視野的優先要務。
就我而言，第一課就是先回顧我自己的生長環境。從小生活在國民住宅裡，一棟樓裡面擠滿了一百多個背景迥異的家庭，只有一台小電梯。我必須跟討厭我的人相處。這正是我賴以生存之道。我很小就學會察言觀色，不讓自己因特立獨行或一時的情緒（憤怒、害怕、難過），而遭到他人的憎惡。相反的，他們逐漸對我產生寬容，而且有時候還能贏得友誼。
5.要有勇氣走很少人走的路，且保持方向：
不確定的時代，未必就該打安全牌。
這是讓一個組織能夠靠真正的創新而一飛沖天的時機。儘管持盈保泰的誘惑非常大，但仍應該鼓勵一些偉大的構想，並且針對其中最好的項目勇於投資。
一旦遭遇到遲早會出現的各種批評，要能夠堅毅不撓。在媒體、華爾街股市、專家學者及競爭者的壓力下，即使是最有信心的領導者，也可能對既定之路心生懷疑。不要在乎這些壓力。沒有任何領導人能夠完全不理會建設性的批評，做少許調整以矯正錯誤往往有其必要，但仍應對自己的信念滿懷勇氣。
6.以社會良心來制衡績效：
在做有利於公司的事時，不應該以忽視公司所賴以生存的社會作為代價，尤其當社會也正在經歷痛苦之際。
當企業處境艱難時，往往大眾都很難過，因此應該更有創意、滿懷社會愛心地來奉獻資源及進行實驗，從一個個街坊鄰家做起。每一位領導者都應避免只顧私利求自保；相反的，應該眼光向外，藉著擴大組織的力量作為推動正向變革的根源；這是領導者的責任。
（本文作者Howard Schultz為星巴克執行長）
全文網址: 舒茲專欄／六招領導術 闖動盪年代 | 國際財經 | 全球觀察 | 聯合新聞網 http://ping.fm/hgYiZ
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2011.10.24 03:54 am這些日子來，我們都不大好過。全球經濟腳步蹣跚，地緣政治版圖急劇變動，加上消費者行為與科技快速變化，都持續考驗全球企業界與政府的領導者。
無論你是董事會高層或是小部門的經理，是企業家還是政治人物，身為一個決策者所面臨的挑戰，都比業績超越上一季或成為市場霸主還要複雜得多。今天的問題是與長期的生存攸關，無論民間或公共組織在運作上都必須做重大的變革。
1.有如雷射聚焦般掌握優先順序：
沒有一個組織或領導人能面面俱到，令人人都滿意，尤其是在這危機的時代。連試都不要試。幾乎不可能同時解決多重的問題。
在準備做出困難的抉擇時，首先要找出那些是使組織能夠持續成功的最關鍵問題，及其優先順序。其次，把這些問題及順序訴諸文字及行為。每天都要對每個人說出並寫出這些優先順序。研擬出一套具體的行動，使每一項優先順序都能落實。
密集聚焦於一項、兩項或三項目標，要比先隨機找出一打目標再來看那些目標能夠堅持下去，更能夠發揮力量。
2.建立一套人人都能了解也能執行的「行事表」：
要推動全面性的變革，得先讓大家全面瞭解有那些事必須完成。就算沒有幾千人，至少也要有幾百人必須支持領導者每一次所決定的優先順序。
要做到這一點，大家需要一分簡明的「地圖」，一分用淺白語句所描繪出的畫面；「這就是我們將要做的，而且我們應該怎麼做」。
忘掉那些精心製作的簡報圖樣，而是要提出一份簡短文件，使領導人能將優先順序精確地傳送出去。這份「行事表」的內容要能寫在一張紙上，懸掛在辦公桌前，或隨身帶著走。內容應該簡短到「一頁」手機或電腦螢幕就能裝得下。這項計畫愈容易取得，則大家便愈容易掌握和遵循。
3.以情緒來管理：
在不確定的時代，人們容易恐慌。他們渴望有人來領導，且衷心相信那些領導者，不論是經理、執行長還是民選官員，能夠了解他們的憂慮，且運用睿智的判斷，針對嚴重的問題找出答案。
把你自己當作顧客、員工、市民或選民，設身處地的設想他們的情況，以必要的願景找出實際的解決方法。然後你要站到群眾的前面，誠懇說出你的所見所聞以及所希望達成的目標。
要人們恢復信心，需要親身的接觸。
4.但別讓情緒及成見把你給「管理」了：
對你所討厭的人，你得願意傾聽他的話，而且跟他共事。就一個承受重大壓力領導人而言，要裁掉一個想法和作法跟自己不同的人，當然比較容易。但是所有人的觀點都必須重視，尤其是在生死關頭，而解決大問題更需要統一的步調。
不該迴避或修理某人，而應該設法了解他們的背景，永遠要記住這一項能讓你開拓視野的優先要務。
就我而言，第一課就是先回顧我自己的生長環境。從小生活在國民住宅裡，一棟樓裡面擠滿了一百多個背景迥異的家庭，只有一台小電梯。我必須跟討厭我的人相處。這正是我賴以生存之道。我很小就學會察言觀色，不讓自己因特立獨行或一時的情緒（憤怒、害怕、難過），而遭到他人的憎惡。相反的，他們逐漸對我產生寬容，而且有時候還能贏得友誼。
5.要有勇氣走很少人走的路，且保持方向：
不確定的時代，未必就該打安全牌。
這是讓一個組織能夠靠真正的創新而一飛沖天的時機。儘管持盈保泰的誘惑非常大，但仍應該鼓勵一些偉大的構想，並且針對其中最好的項目勇於投資。
一旦遭遇到遲早會出現的各種批評，要能夠堅毅不撓。在媒體、華爾街股市、專家學者及競爭者的壓力下，即使是最有信心的領導者，也可能對既定之路心生懷疑。不要在乎這些壓力。沒有任何領導人能夠完全不理會建設性的批評，做少許調整以矯正錯誤往往有其必要，但仍應對自己的信念滿懷勇氣。
6.以社會良心來制衡績效：
在做有利於公司的事時，不應該以忽視公司所賴以生存的社會作為代價，尤其當社會也正在經歷痛苦之際。
當企業處境艱難時，往往大眾都很難過，因此應該更有創意、滿懷社會愛心地來奉獻資源及進行實驗，從一個個街坊鄰家做起。每一位領導者都應避免只顧私利求自保；相反的，應該眼光向外，藉著擴大組織的力量作為推動正向變革的根源；這是領導者的責任。
（本文作者Howard Schultz為星巴克執行長）
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