公司有問題…他們惹的禍!【經濟日報╱2010.07.19 所有語病中，我最受不了的是不當使用「他們」這兩個字。比如向銷售員詢問某項商品時，銷售員說：「抱歉，他們決定不再銷售該品牌。」或是剛抵達機場時，航空公司人員告訴你：「他們剛宣布飛機延誤一小時。」
神祕、姓名不詳的「他們」擔起無數問題的責任，壞消息往往以第三人稱複數傳遞，好消息大多以第一人稱單數轉告。（我希望以前的英文老師有看到這篇文章，因為他始終認為我沒聽課！）
所以要是店家備有顧客詢問的商品，銷售員可能回答：「有，我拿給您。」班機準點起飛時，航空公司人員會說：「我在此宣布123班次飛機準時起飛。」
經營者和企業領導人應留意這種傾向，員工太常使用「他們」，代表公司有問題，假如員工不是使用「我們」，可能表示他們不認為自己是公司的一份子，這意味管理團隊由上到下溝通不良。果真如此，你通常會在整個公司發現因溝通不良衍生的許多問題，影響從開發到客戶服務的各個層面。
員工是企業最大的資產，尤其是以員工為產品的服務業，企業若未能領會這個簡單的經營宗旨，管理階層與第一線員工之間必定會出現「我們與他們」的對立鴻溝。
第一線員工可能抱怨：「他們（管理層）是一群笨蛋，從不詢問我們的意見」、「要是他們問過我們，我們會告訴他們，新的方釘和現有的圓孔格格不入」。
另一方面經營者和主管可能抱怨：「他們（員工）就是搞不懂，難道他們不知道方釘現在很受顧客歡迎？」
「負負不會得正」，這兩個對立的「他們」不會變成「我們」。
解決這個問題的方法很簡單。如果員工覺得自己是局外人而把公司指為「他們」，那麼誰該對此負責？經營者和主管可能未投注心力讓職員自覺是受重視的「自己人」。
你可以問員工從哪裡得知新產品訊息及其他公司要聞，如果答案是報紙或隔壁鄰居，也難怪他們會自覺像局外人。
減少出現「我們和他們」的情況是個企業文化的挑戰，需要員工擴大參與，也需改善從經營層到前線員工的內部溝通。根據我的經驗，你通常能在中階主管身上找到問題根源，中階主管常罹患「知識就是力量」症候群，導致低階和高階主管的反饋無法上通下達，找出這種溝通阻礙、並疏通企業動脈將使公司獲益良多。
在維京大西洋航空公司，如果我們要打造新的飛機客艙，一定會讓行銷、設計和管理團隊從頭開始參與，產品配送團隊（即客艙組員）也會派代表全程參與，因為客艙組員最終要為新工作環境的成敗負責，少了這個步驟，組員第一次走進新客艙的反應可能是：「嗯，好極了，但咖啡機在哪？」航空公司可能耗資數百萬美元翻新客艙，絕不希望出現如此窘況。
讓各部門員工參與開發過程不僅能使產品設計更完善，也能大大促進員工的認同感，讓員工以「我們共同合作推出這項產品」為豪，如此一來，包括客戶和股東在內的每個人都是贏家。
企業很難擺脫「我們和他們」的問題，因此企業領導人可能不時就需處理這方面的問題，直到現在我偶爾還是會在維京集團旗下各公司碰到這類狀況，當團隊中有人告訴我：「布蘭森先生，很抱歉，但他們不准我們繼續這麼做。」
我的標準回答是：「他們？喔，很抱歉，我以為你是這裡的員工。」愛之深責之切，我這麼說時，員工通常都能了解我的意思。
如果你的公司仰賴不需面對面的溝通方式，「我們和他們」的問題會更嚴重，企業領導人當今的最大挑戰之一就是讓員工真正的溝通，一對一面談和傳統的腦力激盪攸關企業成功與否。
把附加PowerPoint簡報的電郵寄給100名員工在某些情況下可能很有效率，但在大多數的情況下，把一項計畫的所有參與者聚集在一起、並要求每個人投入和付諸行動，是最有效率的溝通方式。
神祕、姓名不詳的「他們」擔起無數問題的責任，壞消息往往以第三人稱複數傳遞，好消息大多以第一人稱單數轉告。（我希望以前的英文老師有看到這篇文章，因為他始終認為我沒聽課！）
所以要是店家備有顧客詢問的商品，銷售員可能回答：「有，我拿給您。」班機準點起飛時，航空公司人員會說：「我在此宣布123班次飛機準時起飛。」
經營者和企業領導人應留意這種傾向，員工太常使用「他們」，代表公司有問題，假如員工不是使用「我們」，可能表示他們不認為自己是公司的一份子，這意味管理團隊由上到下溝通不良。果真如此，你通常會在整個公司發現因溝通不良衍生的許多問題，影響從開發到客戶服務的各個層面。
員工是企業最大的資產，尤其是以員工為產品的服務業，企業若未能領會這個簡單的經營宗旨，管理階層與第一線員工之間必定會出現「我們與他們」的對立鴻溝。
第一線員工可能抱怨：「他們（管理層）是一群笨蛋，從不詢問我們的意見」、「要是他們問過我們，我們會告訴他們，新的方釘和現有的圓孔格格不入」。
另一方面經營者和主管可能抱怨：「他們（員工）就是搞不懂，難道他們不知道方釘現在很受顧客歡迎？」
「負負不會得正」，這兩個對立的「他們」不會變成「我們」。
解決這個問題的方法很簡單。如果員工覺得自己是局外人而把公司指為「他們」，那麼誰該對此負責？經營者和主管可能未投注心力讓職員自覺是受重視的「自己人」。
你可以問員工從哪裡得知新產品訊息及其他公司要聞，如果答案是報紙或隔壁鄰居，也難怪他們會自覺像局外人。
減少出現「我們和他們」的情況是個企業文化的挑戰，需要員工擴大參與，也需改善從經營層到前線員工的內部溝通。根據我的經驗，你通常能在中階主管身上找到問題根源，中階主管常罹患「知識就是力量」症候群，導致低階和高階主管的反饋無法上通下達，找出這種溝通阻礙、並疏通企業動脈將使公司獲益良多。
在維京大西洋航空公司，如果我們要打造新的飛機客艙，一定會讓行銷、設計和管理團隊從頭開始參與，產品配送團隊（即客艙組員）也會派代表全程參與，因為客艙組員最終要為新工作環境的成敗負責，少了這個步驟，組員第一次走進新客艙的反應可能是：「嗯，好極了，但咖啡機在哪？」航空公司可能耗資數百萬美元翻新客艙，絕不希望出現如此窘況。
讓各部門員工參與開發過程不僅能使產品設計更完善，也能大大促進員工的認同感，讓員工以「我們共同合作推出這項產品」為豪，如此一來，包括客戶和股東在內的每個人都是贏家。
企業很難擺脫「我們和他們」的問題，因此企業領導人可能不時就需處理這方面的問題，直到現在我偶爾還是會在維京集團旗下各公司碰到這類狀況，當團隊中有人告訴我：「布蘭森先生，很抱歉，但他們不准我們繼續這麼做。」
我的標準回答是：「他們？喔，很抱歉，我以為你是這裡的員工。」愛之深責之切，我這麼說時，員工通常都能了解我的意思。
如果你的公司仰賴不需面對面的溝通方式，「我們和他們」的問題會更嚴重，企業領導人當今的最大挑戰之一就是讓員工真正的溝通，一對一面談和傳統的腦力激盪攸關企業成功與否。
把附加PowerPoint簡報的電郵寄給100名員工在某些情況下可能很有效率，但在大多數的情況下，把一項計畫的所有參與者聚集在一起、並要求每個人投入和付諸行動，是最有效率的溝通方式。
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